Un peu d’histoire

A l’origine était le vendeur … Seul représentant de l’entreprise face au client, l’ensemble des interactions reposaient sur ses épaules : c’est lui qui identifiait le prospect, c’est lui qui le contactait, c’est lui qui le qualifiait, qui négociait, qui engageait et qui assurait le suivi.

Dans le contexte particulier de l’information médicale, cet état de fait est demeuré une réalité jusqu’à la fin des années 80 : Le délégué médical était seul représentant de l’entreprise sur son secteur, il gérait le fichier client (… le carnet de bord et les fiches perforées …), il identifiait ses prospects prioritaires, déterminait une fréquence optimale (ou pas), organisait souvent seul des opérations (RP) qu’il animait lui même. Les meilleurs délégués mettaient en relation les spécialistes et les généralistes du secteur et savaient apporter un service personnalisé à chaque Professionnel de Santé.

Coordonner les activités pour s’assurer de maximiser la satisfaction client

Au tournant des années 90, les réseaux se sont multipliés avec l’éclosion des blockbusters : 2, 3, 4 jusqu’à 6 délégués médicaux prospectaient une seule et même cible de Professionnels de Santé, parfois pour leur proposer les mêmes produits. Dans les années qui ont suivi, la demande croissante en information de pointe a vu se multiplier les MSL (médecins régionaux) et le développement des marchés hospitaliers a imposé des KAMs (Key Account Managers) sur ces mêmes secteurs.

Les plus clairvoyants ont compris très vite qu’il s’agissait de coordonner les activités pour s’assurer de maximiser la satisfaction client : A minima, il s’agissait de savoir qui va voir qui et quand. C’était un début.

Les années 2000 ont vu l’éclosion des nouveaux médias au service de l’information médicale : mailings puis e mailings, campagnes de phoning, centres d’appels pour les réclamations et la pharmacovigilance, sites web, visio conférences. En parallèle, le nombre de réseaux de délégués médicaux a commencé à diminuer lentement puis plus rapidement.

A la fin des années 2000, il devenait de plus en plus évident que l’information médicale était devenue multicanale : Un peu moins physique et de plus en plus digitale.

Le CRM pour passer du Multicanal à l’Omnicanal

Depuis près de 10 ans, les Professionnels de Santé sont donc les cibles d’une approche multicanale qui repose sur le contact humain (moins fréquent mais toujours présent) et les outils digitaux en format push et pull.

Pour accompagner cette évolution des interactions sont apparus des outils de CRM particulièrement puissants : Veeva est aujourd’hui le plus fréquemment utilisé et – tout récemment – IQVia a lancé OCE (Orchestrated Customer Engagement) sur le marché français.

C’est la bonne utilisation des outils de CRM qui permettra enfin de passer d’une stratégie multicanale (où les médias co existent sans vraiment se parler) à une stratégie omnicanale (où toute interaction est orchestrée, coordonnée, décidée en fonction d’un objectif).

Les nouveaux outils sont incroyablement performants pour délivrer une stratégie omnicanale efficiente et – au final – gagner en efficacité et en satisfaction clients.

Alors, où le bât blesse-t-il ?

Il faut se rendre à l’évidence, les outils de CRM ne sont PAS utilisés à la hauteur de leur potentiel par les industriels de santé.
Chacun – du Comité de Direction au terrain – continue à les vivre comme des outils de reporting et personne n’a vraiment intégré la dimension “expérience clients” de ces outils. A ce jour, il est vraisemblable que ces outils soient utilisés à moins de 10% de leur potentiel à orchestrer et prioriser les actions dirigées vers les Professionnels de Santé.

Comment inverser la tendance ?

Que vous ayez investi il y a quelques années dans un nouvel outil de CRM ou que vous envisagiez de le faire, Santé 9 Consulting vous accompagne dans le déploiement (ou le re déploiement) de l’outil par une approche pragmatique qui repose sur :

> La définition des enjeux clients : Quel parcours client pour demain ?
> La formation des équipes : Customer facing et back office
> La définition des KPI : Pour mesurer le succès
> Le change management : Passer du reporting à l’engagement
> L’accompagnement du déploiement avec les managers de première ligne