18 Mar Manager et réussir le changement au sein des Industries de Santé
« Il est de bon ton de crier haut et fort que le changement n’est plus une étape dans la vie de l’entreprise,
le changement est devenu une constante. »
Les industries de Santé se transforment en permanence
Appliquée aux industries de santé, force est de constater que cette affirmation est confirmée par les faits : La chute des brevets des blockbusters, la multiplication des contraintes réglementaires, la pression sur les dépenses de santé, l’avènement des thérapies pointues et complexes voire de la médecine personnalisée, le rajeunissement rapide des Professionnels de Santé, autant de facteurs de changement qui ont généré depuis 15 ans, qui génèrent et qui généreront des transformations successives de plus en plus rapprochées jusqu’à devenir permanentes.
Or, la nature humaine est – de fait – réfractaire au changement.
Pourquoi ? Parce que – comme le dit l’adage – on connaît ce qu’on perd, pas ce qu’on est susceptible de gagner.
Du coup, la succession de transformations impacte la confiance, la motivation, l’engagement et par conséquent, la performance des équipes.
Dans ce contexte, accompagner les équipes en transformation devient un impératif pour l’ensemble des strates managériales, du COMEX aux managers de première ligne.
Un exercice difficile
L’exercice est complexe car il s’agit de jongler entre certitudes et hypothèses, sans sur-promettre et sans essayer de rassurer à tout prix :
- Quel manager peut raisonnablement s’engager sur une vision détaillée de l’avenir au delà de quelques mois ?
- Qui a la certitude que son entreprise ne fera pas l’objet d’une OPA dans les mois à venir ?
- Quel dirigeant peut être 100% confiant dans les résultats des études de phase III en cours ?
En analysant les nombreuses publications sur le management de l’incertitude, qu’il s’agisse d’ouvrages de stratégie militaire, de livres de management ou de thèse de psychologie, il ressort quelques pistes de travail qui devraient permettre de préserver le capital confiance des collaborateurs au dessus de la ligne de flottaison et – par conséquent – d’assurer la rétention des talents au sein de l’organisation.
1 – Communiquer – Communiquer – Communiquer … Mais de façon ordonnée.
Force est de constater que peu d’entreprises ont un plan de communication interne intégré et coordonné sur plusieurs mois. Or, même si il est essentiel d’être réactif et d’ajuster la communication interne aux événements en temps réel, il n’en est pas moins vrai qu’un plan de communication intégré doit permettre de doser et d’ajuster les messages de vision, les consignes opérationnelles et les célébrations de succès (on y reviendra).
Un tel plan doit aussi anticiper les risques de collision des messages qui nuisent à leur intégration ou à leur mémorisation.
Le Comité de Direction, sous le leadership de la direction de la communication, devrait être à même de produire ce type de plan chaque trimestre, intégrant les thématiques communiquées (le fond) et les médias utilisés (la forme) ainsi que le choix de l’émetteur (top management, N-1, First line management).
Les effets bénéfiques de ce plan sont mesurables dès le premier trimestre d’application via de courts questionnaires auprès des collaborateurs.
2 – Partager et re partager la vision
Cette préconisation peut paraître iconoclaste dans un contexte où – nous l’avons vu plus haut – il semble impossible de prédire l’avenir avec un niveau de confiance suffisant.
Cependant, si on considère que la Vision représente la direction vers laquelle l’entreprise veut tendre, alors il n’y a pas de sur-promesse mais une ambition partagée. Si l’émetteur prend les précautions nécessaires et précise systématiquement la définition de la vision (un objectif, pas une certitude) alors, communiquer sur celle-ci, permet de fédérer les équipes dans une direction commune, de renforcer l’appartenance et de dynamiser le groupe.
En pratique, la vision devrait être réaliste (tenir compte des différents scenarii internes et externes) et ambitieuse (pour être motivante). Toute la ligne managériale devrait être parfaitement informée et formée sur la vision, c’est à dire que tout manager devrait être à même de la décliner, de l’expliquer et de la défendre.
La pratique des mises en situation avec chaque manager devrait être la règle.
3 – Fixer des objectifs à court terme et célébrer
Dans un contexte d’incertitude, il est vain de fixer des objectifs au delà de la ligne d’horizon. En revanche, proposer des objectifs concrets, ambitieux mais atteignables, selon une échelle de temps courte, permet de maintenir le groupe et les individus en mouvement.
Les bénéfices de la pratique des objectifs à court terme sont multiples :
- Maintenir la dynamique et améliorer la performance,
- Fédérer les équipes autour d’objectifs partagés,
- Communiquer sur des faits qui ne devraient pas être contredits par l’environnement,
- Et surtout …. Célébrer la performance, la reconnaître et la récompenser …
Au final, la pratique des objectifs à court terme est certainement l’approche qui permet le mieux d’ancrer les équipes dans le concret, dans l’actualité donc dans la vraie vie … même si les incertitudes demeurent.
4 – Varier les plaisirs
Il est convenu que la nature à horreur du vide : communiquer n’est donc pas une option.
Sachant que le changement n’est plus une situation de crise mais un état constant, il va falloir jongler entre court, moyen et long terme : alterner des objectifs court terme et des communication sur la vision, en veillant à ne pas minimiser ou banaliser les inquiétudes mais sans sur promettre.
C’est la raison pour laquelle un plan de communication intégré et préparé en équipe pluri disciplinaire est un impératif, au même titre qu’un plan marketing.
Vous souhaitez accompagner le changement ?
En s’appuyant sur plus de 25 ans de pratiques managériales au sein des industries de santé, Santé 9 se propose de vous accompagner dans la définition et la réalisation de vos stratégies de communication interne, depuis la newsletter jusqu’au séminaire annuel en passant par la mise en place d’une stratégie digitale.